ถอดบทเรียน 3 แม่ทัพ CFO “KBANK-PTT-CPN” ปรับพอร์ต-สร้างทีม-ผนึกพาร์ทเนอร์ ฝ่าพายุวิกฤตเศรษฐกิจ

HoonSmart.com>>ถอดบทเรียน CFO 3 ยักษ์ใหญ่ทKBANK – PTT – CPN เปิดคัมภีร์ ฝ่าวิกฤตเศรษฐกิจ-ภูมิรัฐศาสตร์ กวาดโอกาสทางธุรกิจ พิชิตกำไร-สร้างการเติบโตระยะยาวไปพร้อมกับพันธมิตรธุรกิจไทย ​ เวทีเสวนาหัวข้อ “ถอดรหัสความเสี่ยงเศรษฐกิจและภูมิรัฐศาสตร์โลกสู่ผลกระทบและกลยุทธ์รับมือของธุรกิจไทย”ในงาน จากงาน “CFO Annual Conference on Capital Markets 2026” เสริมแกร่งธุรกิจไทย ดร.เอกพงษ์ ตั้งศรีสงวน ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน บริษัท เอสซีจี เจดับเบิ้ลยูดี โลจิสติกส์ (SJWD) ในฐานะผู้ดำเนินรายการ ได้จุดประเด็นถึงบทบาทสำคัญของประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายการเงิน (CFO) ในการเป็นกำลังหลักเพื่อเตรียมความพร้อมและคว้าโอกาสในยามเกิดวิกฤต พร้อมตั้งคำถามถึงมุมมอง อนาคตในอีก 2–3 ปีข้างหน้า และแนวทางการปรับตัวเพื่อพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสแก่แม่ทัพทางการเงินขององค์กรชั้นนำ KBANK หนุนทุนธุรกิจกล้าปรับตัว น.ส.ขัตติยา อินทรวิชัย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย (KBANK) เปิดเผยว่า ทุกวิกฤตย่อมมีโอกาสแฝงอยู่เสมอ โดยปรัชญาการดำเนินงานของธนาคารคือ “หากสิ่งใดคุ้มค่าที่จะทำ สิ่งนั้นก็คุ้มค่าที่จะให้สนับสนุนทางการเงิน” (If it’s worth doing, it’s worth financing) ทั้งนี้ ธนาคารไม่ได้นำเรื่องงบประมาณมาเป็นข้อจำกัดในการยับยั้งการเติบโต แต่เน้นให้ภาคธุรกิจพิสูจน์ผลตอบแทน สมมติฐาน และใช้ข้อมูลอ้างอิงที่ชัดเจน ซึ่งธนาคารพร้อมที่จะสนับสนุนทางการเงินอย่างเต็มที่ เมื่อพิจารณาปัจจัยวิกฤตในปัจจุบัน พบว่าเกิดขึ้นพร้อมกันหลายมิติ ส่งผลให้ภาคธุรกิจต้องรับมือกับโจทย์ที่หลากหลายในเวลาเดียวกัน หากพิจารณาสถิติการเปิดและปิดโรงงานอุตสาหกรรมในประเทศไทยจนถึงเดือนมีนาคม 2567 จะเห็นแนวโน้มอัตราการปิดโรงงานเริ่มทยอยเพิ่มขึ้นจนเทียบเท่าหรือแซงหน้าอัตราการเปิดโรงงานในบางไตรมาส ซึ่งสะท้อนว่ากลุ่มผู้ผลิตกำลังเผชิญแรงกดดันอย่างหนัก และอาจส่งผลกระทบต่อเนื่องไปยังอุตสาหกรรมอื่น นอกจากนี้ รายงาน Megatrends ของ World Economic Forum (2025–2030) ได้ระบุปัจจัยที่จะเข้ามาเปลี่ยนโครงสร้างธุรกิจ ได้แก่: การเข้าถึงเทคโนโลยีดิจิทัล (Digital Access) ค่าครองชีพและอัตราเงินเฟ้อ (Cost of Living & Inflation) การปล่อยก๊าซคาร์บอนและสิ่งแวดล้อม (Carbon Emission & Environment) ปัญหาแรงงานและสังคม (Labor & Social Issues) การชะลอตัวของเศรษฐกิจ (Slow Economic Growth) การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (Climate Change) สังคมสูงวัย (Aging Society)ซึ่งส่งผลให้แรงงานในระบบและกำลังซื้อลดลงจากการเกษียณอายุ น.ส.ขัตติยา กล่าวว่า เมกะเทรนด์เหล่านี้เป็นได้ทั้งความเสี่ยงและโอกาส ขึ้นอยู่กับว่าธุรกิจจะแปลสัญญาณเพื่อปรับตัวอย่างไร สำหรับอุตสาหกรรมเป้าหมายที่ภาครัฐให้การสนับสนุน เช่น เกษตรและอาหาร, ยานยนต์, สุขภาพและการท่องเที่ยว ไม่ได้หมายความว่าผู้ประกอบการทุกรายจะเป็นผู้ชนะ (Winner) แต่ต้องพิจารณาตำแหน่งของตนเองใน Ecosystem และ Supply Chain ให้ชัดเจน ในอุตสาหกรรมที่มีความเสี่ยงสูง เช่น สิ่งทอ หรือเฟอร์นิเจอร์ ก็ยังมีผู้ประกอบการที่เป็น Winner และประสบความสำเร็จในการส่งออกได้เช่นกัน หัวใจสำคัญจึงอยู่ที่ **”ความเร็วในการปรับตัว”** หากธุรกิจยังคงใช้ “ท่าเดิม” หรือวิธีเดิมๆ ที่เคยชิน ก็มีโอกาสได้รับผลกระทบอย่างรุนแรง CFO ต้องปรับกลยุทธ์การบริหารจัดการทั้งระยะสั้น และระยะยาว ระยะสั้น มุ่งเน้นการบริหารจัดการโครงสร้างต้นทุนตามหลัก 80/20 โดยเน้นรายการใหญ่ เช่น วัตถุดิบ (Raw Material), แรงงาน (Labor), พลังงานและสาธารณูปโภค (Utility) และต้นทุนทางการเงิน รวมถึงการบริหารลูกหนี้และเจ้าหนี้การค้าเพื่อเพิ่มกระแสเงินสด ระยะยาว ต้องวางแผนล่วงหน้า 2–3 ปี ในการกระจายแหล่งวัตถุดิบและกระจายตลาดใหม่ เพื่อลดความเสี่ยงด้านภูมิรัฐศาสตร์และการขาดแคลนวัตถุดิบ “CFO ต้องทำหน้าที่เป็น Strategic Partner ของ CEO ในการจุดประกายความเชื่อมโยงระหว่างตัวเลขทางการเงินกับ Supply Chain ขององค์กร เพื่อนำไปสู่การทรานส์ฟอร์มและสร้างการเติบโตที่มั่นคง”น.ส.ขัตติยา กล่าว น.ส.ขัตติยา สรุปบทบาทของ CFO ยุคใหม่ว่า CFO ถือเป็น “ผู้สร้างมูลค่า” (Value Creator) ให้แก่องค์กรอย่างแท้จริง โดยขอบเขตการทำงานไม่ได้จำกัดอยู่เพียงแค่การบริหารจัดการทางการเงินเท่านั้น แต่ยังต้องทำหน้าที่เคียงบ่าเคียงไหล่ร่วมกับประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ในการขับเคลื่อนทิศทางของธุรกิจ PTT ชู M&A ปรับ Portfolio สร้าง Growth Engine ใหม่ น.ส.ภัทรลดา สง่าแสง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารการเงิน บริษัท ปตท. (PTT) กล่าวถึง การสร้างเติบโตในภาวะวิกฤตและช่วงเศรษฐกิจเปลี่ยนผ่าน ว่า การพึ่งพาการเติบโตจากภายใน (Organic Growth) ที่ใช้เวลา 3–5 ปี อาจไม่ทันการณ์ต่อสภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ธุรกิจจึงต้องปรับเปลี่ยนแนวทางไปสู่การสร้างพันธมิตร (Partnership), การควบรวมกิจการ (M&A) และการเข้าซื้อสินทรัพย์ในช่วงที่ราคาปรับตัวลง (Distressed Assets) ซึ่งนับเป็นโอกาสสำคัญของ CFO ในการทบทวน Portfolio ขององค์กร เนื่องจากเป็นผู้ที่เห็นตัวเลข ผลงาน ยอดขาย และต้นทุนของทุกหน่วยธุรกิจ ขั้นตอนสำคัญในการปรับ Portfolio ทางการเงินและสร้าง High Performance Teamwork ประกอบด้วย 1. การปรับลดสินทรัพย์ที่ไม่ทำกำไร (Divestment) หากหน่วยธุรกิจใดให้ผลตอบแทนต่ำกว่าต้นทุนทางการเงิน (WACC) หรือขาดทุนต่อเนื่อง CFO ต้องสร้างข้อตกลงร่วมกับ CEO และ Head of BU เพื่อพิจารณา Divest โดยใช้วิธี Reflect Fair Value ในงบการเงินผ่านการรับรู้การด้อยค่า (Impairment) ไว้ก่อน เพื่อเตรียมความพร้อมในการหาพันธมิตรใหม่เข้ามารับช่วงต่อ โดยไม่กระทบต่อกำไรขาดทุน (P&L) ในภายหลัง 2. การแปลงสินทรัพย์เป็นทุน (Asset Monetization) การสร้าง New Business Model ผ่านการดึงโครงสร้างพื้นฐานมารวมกัน เพื่อดึงดูดเงินทุนจากกองทุนโครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure Fund) ต่างชาติ ที่ยังคงมีความสนใจลงทุนในประเทศไทยอย่างมาก 3. การพัฒนาทีมงานด้านการเงินและการบัญชี (Teamwork Enhancement) ดึงศักยภาพของทีมบัญชีและภาษีมาช่วยเร่งการรับรู้รายได้และการบริหารจัดการสิทธิประโยชน์ทางการเงินในเชิงรุก พร้อมทั้งยกระดับ (Upskill) ทีมประมาณการทางการเงิน (Forecast & Financial Planning) ให้กลายเป็น Business Analyst ที่เข้าใจตัวขับเคลื่อนทางธุรกิจมากกว่าการรายงานตัวเลขเพียงอย่างเดียว น.ส.ภัทรลดา กล่าวว่า จากการสำรวจความต้องการของ CEO ต่อบทบาท CFO ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมาว่า สิ่งที่ CEO คาดหวังมากที่สุดคือ ผลประกอบการของบริษัท (Company Performance) ในระยะสั้น และ กลยุทธ์การดำเนินงาน (Strategy) ในระยะกลาง 3–5 ปี “CFO ยุคใหม่ต้องรักษาสมดุลระหว่าง Performance ระยะสั้นและการเติบโตระยะกลาง และควรภูมิใจเมื่อฝ่ายบริหารหรือ CEO ไว้วางใจในการขอคำปรึกษาอย่างสม่ำเสมอ รวมถึงการสร้าง Successor ในทีมการเงินที่แข็งแกร่งเพื่อขับเคลื่อนองค์กรต่อไป”น.ส. ภัทรลดา กล่าว น.ส. ภัทรลดา สรุปว่า CFO เป็นคุณค่าอันสำคัญยิ่งที่คู่ควรกับองค์กร และเป็นตำแหน่งที่ทุกองค์กรควรให้ความสำคัญและรักษาไว้ในทุกยุคทุกสมัย ​ CPN ชู “Asset Management” ต่อยอดจุดแข็ง ​น.ส.นภารัตน์ ศรีวรรณวิทย์ ประธานคณะกรรมการวิชาชีพบัญชีด้านการบัญชีบริหาร สภาวิชาชีพบัญชีฯ และประธานเจ้าหน้าที่บริหารการเงิน บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา (CPN) กล่าวว่า โจทย์สำคัญขององค์กรในปัจจุบันว่า ประกอบด้วย 2 ด้านหลัก คือ การทำให้สินทรัพย์ที่มีอยู่เดิมยังคงสร้างผลการดำเนินงานที่ดีอย่างต่อเนื่อง และการมองหาโอกาสในการเติบโตใหม่ๆ ​สำหรับมิติแรก การบรรลุความสำเร็จในอดีตไม่ได้เป็นสิ่งการันตีถึงอนาคต ทำให้องค์กรต้องปรับตัวและคิดใหม่ทำใหม่ในทุกวันเพื่อตอบโจทย์ลูกค้าตลอดเวลา ตัวอย่างเช่น การปรับปรุงศูนย์การค้าเซ็นทรัล ปิ่นเกล้า และการเปิดตัวโครงการใหม่อย่าง เซ็นทรัล นครอินทร์ (North Ville) ซึ่งกระบวนการดังกล่าวสอดคล้องกับหลักการบริหารพอร์ตการลงทุน (Portfolio Management) และเน้นหนักไปที่การบริหารสินทรัพย์ (Asset Management) โดยตรง ​การบริหารจัดการสินทรัพย์ไม่ได้มีเพียงการปรับปรุงจุดบอดหรือแก้ไขโครงการที่ไม่ดีเท่านั้น แต่ทีมการเงินต้องให้ความสำคัญกับโครงการที่ดำเนินงานได้ดีอยู่แล้วด้วย เพื่อศึกษาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practice) และต่อยอดให้สร้างการเติบโตได้ยิ่งขึ้น เนื่องจากโครงการที่แข็งแกร่งมักเป็นส่วนสัดที่สร้างรายได้หลัก (Contribution) ให้แก่องค์กร การวิเคราะห์ข้อมูลทางการเงินจึงต้องมองอย่างครอบคลุมหลายมิติ แทนที่จะมุ่งแก้ปัญหาเฉพาะจุดที่ไม่สร้างกำไรเพียงอย่างเดียว เนื่องจากโอกาสการเติบโต (Upside) ของสินทรัพย์ที่แข็งแกร่งมีมูลค่าสูงกว่าอย่างมาก ​ในส่วนของการสร้างการเติบโตใหม่ ท่ามกลางภาวะการกำลังซื้อที่ชะลอตัวและการเติบโตที่ทำได้ยากขึ้นในองค์กรขนาดใหญ่ การขยายธุรกิจต้องดำเนินไปบนพื้นฐานของการศึกษาตลาดและวิจัยข้อมูลลูกค้าอย่างลึกซึ้ง เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการที่ตอบโจทย์โดยไม่ผลีผลาม ​นอกจากนี้ การขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตได้อย่างยั่งยืนจำเป็นต้องปลูกฝัง DNA ในตัวบุคลากรผ่าน 4 มิติหลัก ได้แก่ ความยืดหยุ่นและการทำงานเชิงรุก (Dynamism) เปลี่ยนบทบาทจากการเป็นเพียงผู้ให้เช่าพื้นที่ (Landlord) มาเป็นผู้ช่วยพัฒนาผลิตภัณฑ์ของผู้เช่าให้ตอบโจทย์ผู้ซื้อ (Shopper) พร้อมสนับสนุนให้บุคลากรมีทักษะหลากหลาย (Multi-skill) เช่น การหมุนเวียนงาน (Rotate) ของบุคลากรฝั่งการเงินไปสู่งานขายและการปล่อยเช่า การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer Focus) ระบุกลุ่มเป้าหมายให้ชัดเจน ทั้งลูกค้าภายในองค์กร ผู้เช่าพื้นที่ รวมถึงผู้ซื้อสินค้า เพื่อตอบสนองความต้องการได้อย่างตรงจุด สังคมและสิ่งแวดล้อม (Community & Environment) มุ่งเน้นการเติบโตไปพร้อมกับชุมชนและรักษาสิ่งแวดล้อม ความร่วมมือกับพันธมิตร (Collaboration) สร้างความร่วมมือทั้งภายในองค์กรและพันธมิตรทางธุรกิจ ​”ทีมการเงินและ CFO มีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งในการช่วยสร้างพันธมิตรทางธุรกิจ เนื่องจากเป็นผู้ที่กุมข้อมูลเชิงลึกขององค์กร ทุกๆ ข้อตกลงทางธุรกิจ ทั้งการลงทุน การควบรวม หรือการขายกิจการ จะสำเร็จไม่ได้หากขาดการมีส่วนร่วมและการทำหน้าที่เป็น Business Partner ของทีมการเงิน” น.ส. นภารัตน์ กล่าว น.ส.นภารัตน์ สรุปว่า CFO ไม่สามารถทำงานสำเร็จได้เพียงลำพัง จึงจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการคัดเลือกและการสร้างทีมงานที่แข็งแกร่ง โดยเฉพาะการสนับสนุนให้ทีมงานใช้ สามัญสำนึก (Common Sense) ในการทำงานยุคปัจจุบัน ซึ่งครอบคลุมทั้งระบบความคิด การวางกลยุทธ์ และความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลอย่างรอบด้าน ซึ่งปัจจัยเหล่านี้จะช่วยเสริมศักยภาพให้ CFO ตอบโจทย์การทำงานของ CEO และก้าวสู่การเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ (Business Partner) ที่มีประสิทธิภาพ ดร.เอกพงษ์  กล่าวปิดท้ายการเสวนาโดยเน้นย้ำถึงความสำคัญของการสร้างคน การสร้างทีมงานที่มีความสามารถ ตลอดจนการสร้างความร่วมมือกับทีมงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วน ทั้งนี้ อาชีพ CFO กำลังเป็นที่ต้องการอย่างสูงในตลาดแรงงานปัจจุบัน และบุคลากรในสายงานการเงินทุกคนถือเป็นกำลังสำคัญที่มีคุณค่าอย่างยิ่งในการขับเคลื่อนการเติบโตของแต่ละองค์กร ซึ่งรวมกันเป็นรากฐานสำคัญในการขับเคลื่อนการเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศไทย เพื่อเตรียมพร้อมรับมือกับความผันผวนที่จะเกิดขึ้นในอนาคตต่อไป งาน “CFO Annual Conference on Capital Markets 2026” จัดโดยตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ร่วมกับ สภาวิชาชีพบัญชีฯ สำนักงาน ก.ล.ต. สมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย และสมาคมบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ เอ็ม เอ ไอ Facebook icon Facebook Twitter icon Twitter LINE icon Line